Bir İadenin Gerçek Maliyeti, Kalem Kalem

Çoğu finans ekibi bir iadeyi tek satırda kaydeder: iade yapıldı, gelir geri alındı. Ama bu rakam bir kurgu. İade tutarı, aslında zaten harcanmış gidiş kargosu, dönüş kargo etiketi, teslim alma ve kontrol için depo işçiliği, kalite değerlendirme ve yeniden paketleme, raftan indirme ya da tasfiye, ve ürünün nihayetinde satıldığı indirimli fiyatın (satılabilirse) oluşturduğu maliyet yığınının sadece görünen ucudur. Perakendeciler bir iadenin 'zararını' yalnızca iade tutarı olarak fiyatladığında, önlemeye yeterince yatırım yapmaz ve işlem için gereğinden fazla öder. Bu yazıda, gerçek paranın nereye gittiğini görebilmeniz için 60 dolarlık bir hazır giyim iadesini kalem kalem inceliyoruz; böylece iade işleme maliyetini düşürmeye yönelik bir programın nasıl kendini amorti ettiğini görebilirsiniz.

İade tutarı neden yanıltıcı

İade tutarı bir muhasebe olayıdır. İade ise kendi ters yönde işleyen tedarik zincirine sahip bir operasyon olayıdır ve genelde ileri yöndeki zincirden daha kötü birim ekonomisine sahiptir; çünkü ters lojistik hiçbir zaman hacim için tasarlanmamış, sonradan eklenmiştir. Ters lojistik ağları genellikle bir ürünü sadece geri taşımak için orijinal gidiş kargosunun maliyetinin %20'sinden fazlasını harcar; bu, depoda kimse ürüne dokunmadan önceki maliyettir. Buna işçilik, kalite kontrol ve satış değeri kaybını eklediğinizde, toplam maliyet bir kâr-zarar tablosunda 'iade gideri' olarak görünenin çok üzerine çıkar. Bu tam yığını anlamak, marjı korumanın ilk adımıdır ve her operasyon liderinin finans ekibinden bütçe ya da yazılım yatırımı isterken kullanması gereken argümandır.

Kalem kalem döküm: 60 dolarlık bir elbise iadesi

%15 iade oranına sahip, orta ölçekli bir hazır giyim markasının 60 dolarlık bir elbisesini ele alalım. Her adımın 'genel gider' altına gizlenmeden dürüstçe fiyatlandığı durumda, bir iadenin gerçekte neye mal olduğu şöyle:

Ters lojistik alanındaki sektör kıyaslamaları, tek bir iadenin tam yüklü işleme maliyetinin kategoriye göre 10 ile 65 dolar arasında olduğunu gösteriyor; hazır giyim ve ayakkabı, kalite kontrol ve ütüleme işçiliği nedeniyle bu aralığın üst yarısına yakın seyrediyor (daha geniş perakende maliyet analizi için bkz. nrf.com). Ayda 2.000 iade işleyen bir mağaza için, ortalama işleme maliyetinin 20 dolar yerine 45 dolar olması, yılda 600.000 dolarlık farka denk gelir; bu para hiçbir zaman tek bir satır olarak görünmez ve kimse sorgulamaz, çünkü kargo, personel ve envanter değer düşüşü hesapları arasına dağılmıştır.

Finans sisteminiz yalnızca iade tutarını görüyorsa, iadeleri resmin sadece üçte biriyle yönetiyorsunuz demektir. Diğer üçte ikisi kargo, işçilik ve indirim kayıplarında yaşıyor -- ve bu üçünden hiçbiri kendiliğinden küçülmüyor.

Gizli maliyetler gerçekte nerede yaşıyor

Üç kategori genellikle doğru şekilde modellenmiyor ve tam olarak ölçekte katlanan kategoriler bunlar. Çoğu tabloda dönüş kargosu gidiş fiyatlarıyla hesaplanıyor, ancak dönüş sevkiyatları genelde daha hafif, daha az optimize edilmiş ve daha yavaş ağlar üzerinden yönlendiriliyor; paket başına gerçek maliyet çoğu zaman gidiş bacağından daha düşük değil, daha yüksek. Kalite değerlendirme işçiliği yalnızca iade hacmiyle değil, SKU karmaşıklığıyla ölçekleniyor: iadelerin %40'ı 'kontrol gerektiriyor' kovasına düşen bir mağaza, temiz ve hızlı yönlendirmeye sahip bir mağazaya göre birim başına orantısız daha fazla ödüyor. Ve indirim kaybı, en sessiz kanamadır; çünkü satış sezonunu sadece iki hafta kaçıran iade edilmiş bir ürün, satış değerinin %30-50'sini kaybedebilir. Kargo ve kalite kontrol konusunu daha derinlemesine gizli ters lojistik maliyetleri yazısında ele alıyoruz; tam bir maliyet modeli kurarken bu yazıyla birlikte okumaya değer.

• Gidiş fiyatlarıyla hesaplanan dönüş kargosu, gerçek harcamayı %15-25 düşük gösterir
• Kalite kontrol ve QA işçiliği çoğu depoda en az otomatize edilmiş adımdır
• İndirim kaybı yalnızca ürün durumuna değil, rafa dönüş süresine de bağlıdır
• Değişimlerin müşteri hizmetleri maliyeti düz iadelere göre keskin biçimde artar
• Dolandırıcılık ve kötüye kullanım (giyip-iade etme, çoklu sipariş) hiçbir kalemde görünmeden maliyet ekler

İade başına maliyeti bir karar aracına dönüştürmek

Bu dökümü çıkarmanın nedeni muhasebe hassasiyeti değil; tam yüklü, gerçek bir rakamın hangi kararların kârlı göründüğünü değiştirmesidir. 60 dolarlık bir iadeye karşı 5 dolarlık bir yeniden stoklama ücreti agresif görünür, ama 45 dolarlık tam yüklü maliyete karşı muhafazakâr görünür. Bir değişim akışının iadeye göre 3 dolar daha pahalıya çalışması, aksi halde tasfiyede bekleyecek bir üründe 25 dolarlık indirim kaybını önlüyorsa açık bir kazançtır. İade başına hizmet maliyetini genel bir ortalama olarak değil, kategori bazında modelleyen mağaza operatörleri, sürekli olarak SKU'ların %20-30'unun toplam iade maliyetinin %60'ından fazlasını oluşturduğunu ve bu alt kümeye yönelik hedefli politika ya da kalite düzeltmelerinin, herhangi bir genel politika değişikliğinden daha fazla kâr-zarar etkisi yarattığını görüyor.

1. 1Son 90 günün iade verisini çekin ve her iadeyi yönlendirmeye göre etiketleyin (rafa koyma, tasfiye, hurdaya çıkarma, tedarikçiye iade)
2. 2Tek bir genel ortalama yerine kategoriye özel kargo, işçilik ve indirim varsayımları uygulayın
3. 3SKU'ları ya da kategorileri yalnızca iade sayısına göre değil, toplam işleme maliyetine göre sıralayın
4. 4En yüksek maliyetli SKU'ların ilk %10'unu belirleyin ve hedefli bir düzeltme test edin -- beden içeriği, paketleme veya yeniden stoklama ücreti
5. 5İade başına maliyeti üç ayda bir yeniden ölçün; düzeltmeler biriktikçe rakam düşme eğiliminde olmalı

İyi bir örnek nasıl görünür

İadeleri bir muhasebe zararı yerine modellenmiş bir maliyet merkezi olarak ele alan perakendeciler genellikle iki yapısal avantaj elde eder. Birincisi, politikayı doğru fiyatlandırabilirler -- düşük riskli kategorilerde ücretsiz iade, yüksek maliyetli kategorilerde ücret ya da mağaza kredisi -- çünkü her seçimin arkasındaki gerçek rakamı bilirler. İkincisi, otomasyon için inandırıcı bir ROI vakası kurabilirler; birim başına ortalama işleme süresini sadece 90 saniye kısaltan bir platformun değeri 'verimlilik' olarak değil, dolar olarak hesaplanabilir. McKinsey'in perakende operasyonları araştırması, ters lojistiğin toplam maliyet içindeki payına kıyasla tedarik zincirinin en az yatırım alan parçalarından biri olduğunu defalarca ortaya koydu (bkz. mckinsey.com); bunun büyük nedeni, çok az organizasyonun bütçe isterken gösterebileceği gerçek bir birim maliyet rakamına sahip olmasıdır.

Bu aralıklar yön göstericidir, evrensel değildir -- coğrafya, kargo anlaşmaları ve depo olgunluğu rakamları değiştirir. Ama kendi versiyonunuzu kategori kategori kurma egzersizi, şikayetlere tepki veren bir iade programı ile marjı aktif olarak yöneten bir programı birbirinden ayıran şeydir.